属于苏宁的时代，一去不复返了。

一年亏了百亿

在国内市场上，有一句话：

(相关资料图)

“一部中国零售史，半部看苏宁”。

虽然可能有夸大的成分，但是有一说一，成立于 1990 年的苏宁，在这圈子里确实是身经百战见得多了。

江湖地位不可谓不高。然而就是这么一家老大哥企业，在这两年似乎却并不怎么顺利。

放在五六年前，谁也没想到苏宁会变成今天这样子。

今年初，苏宁易购发布2022年度业绩预告：

公告显示，苏宁易购2022年全年预计归属于上市公司股东的净亏损为95亿元-115亿元，2021年同期净亏损为432.65亿元，同比预计减亏73.42%至78.04%。

过去一年里，苏宁亏了100个亿，平均每天亏2700万。

想着2022年刚开始那会儿，苏宁易购就宣布开始全面降本增效工作，收缩各零售业态。

一整年苏宁的状态就是：关关关、砍砍砍、卖卖卖

——旗下家乐福减少了30家，家电3C家居生活专业店减少了79家。

一年过去，降本增效，降了个寂寞。

然而，苏宁觉得还这不过瘾，一年才亏100亿？太少了！

咱再给它加50亿！

上周五，公司披露2022年度业绩预告更正公告，预亏额从95亿元-115亿元增至155亿元-165亿元。

都说上市公司最擅长的就是在A4纸上雕花，财报尽可能做得好看，最起码能往好了说都尽可能给装饰一下，苏宁这回的操作是装都不装了。

他们真的躺平了？

苏宁的问题，太多太多

2023年，诚为苏宁易购的“危急存亡之秋也”。

放在2022年，他们还能学恒大的许老板，解决不了问题，那就装聋作哑。要钱讨债？反正给不出，拖一天是一天，装作努力的样子搞一套“降本增效”，总不能把我煮了吃，是吧？

但到了今年，苏宁只怕是拖不下去了。

迈入而立之年的苏宁，留给外界最深的的印象却是“缺钱”。

苏宁易购公布的2020年度业绩快报显示，2020年实现归属于上市公司股东的净利润为-39.13亿元，与上年同期相比下降139.75亿元。

到了2021年，这个问题变得更严重，2020年才亏40个亿，过了一年，亏损立马放大十倍，巨亏400多亿！

关于苏宁的新闻不是账目上欠了数千亿，就是苏宁易购股票被停牌，又或老板张近东 5.4 亿股权被司法冻结......

这会儿，已经到了悬崖边上，距离雪崩只差一两步。

多年来连续亏损，A股的苏宁变成了ST易购（ST是指境内上市公司被进行特别处理的股票，也是退市风险警示），成了零售界的恒大，企业信誉跌到谷底。

2022，这个趋势依旧没有扭转，业务继续崩、业绩继续跌、账面继续亏。

很多人把苏宁走到这地步的原因，归结为张近东和许家印的那杯价值200亿的交杯酒。

其实不然，给恒大那两百亿只是他们“购物狂”性格下的一个典型案例。

苏宁这种体量的企业，起步到发展到没落肯定有各种各种的因素，内幕多到几天几夜说不完，但一点是符合商业规律的——

大企业的消亡都基于对市场的误判、对自身实力的错判以及内部跟不上时代的变化。

供应商的普遍说法是：苏宁采购人员以场地费、发布费等各种理由索要黑钱，整天吃拿卡要，恶臭至极。淡季不给钱，旺季来要货，完全没有合作共赢的态度。当年把董明珠气得不行，和张近东对骂40分钟。

前员工的普遍说法是：这个企业烂到根子里了，连收银员、人事部员工每天都要推客三五单，碰到秒杀活动更是每人派一单，不完成任务就要考核。这种全员营销卖货的做法，还在沿用传销组织的那一套。

客户的普遍说法是：各种投诉，购物体验差、物流差、售后差，网上一搜一大把，苏宁易购和某东某宝的差距越拉越大，拼多多也低看他们一眼。

最根本的还是在于他们乱花钱：收购天天物流、收购家乐福、搞pp体育、搞电竞、搞地产置业、搞苏宁推客、搞苏宁金融，就是不在自己的基本盘上下功夫。

光是在pptv这个项目上，少说亏了200亿，收购pptv花了二十五个亿，后来几年持续亏损，又亏了十五个亿。

接着觉得折腾得还不够，效仿乐视体育转型为pp体育，先是出资28个亿收购了中超的转播方体奥动力，通过体奥动力间接用10年110亿接盘中超转播，然后大肆采购足球版权。

先后将五大联赛、欧冠亚冠都纳入旗下，从2017到2021这四年，每年花在版权上面的费用都有三十亿。

烧钱不菲，运营稀烂，收回的钱只有版权费用的零头。再然后，丢掉了西甲、英超、中超、意甲的版权，基本退出赛道竞争了。

讲真的，苏宁但凡拿出一半的心思搞电商零售，都不至于到今天这地步。

哀其不幸，怒其不争

回头看苏宁，完全是王炸开局，结果一手好牌打得稀烂的那种。

当年，张近东以10万的起始资金，从南京的临海路200平方米的小店开始卖空调。第一年做就赚了不少钱。

在1993年面对的八大商场联合发动的空调大战，他不仅仅是活了下来，并且名气开始在全国内打响，在多地都开连锁店，开大型的综合电器卖场，直到上市。

彼时中国零售业是有“南苏宁、北国美”之称，也被业界称为“美苏争霸”。

可以说，这是大卖场时代的巅峰之作。

左传说：君以此兴，必以此亡。

大卖场的发展逻辑成就了苏宁，但苏宁的发展逻辑就框死在大卖场了。

互联网浪潮的兴起，改变了零售业，也改变了市场的逻辑。

马云的支付宝解决了网络支付的诚信度的问题，让网上商城的线上交易迅速崛起，逐渐占领越来越多的市场份额。

面对如此大势，线下门店只能转型——转型是找死，不转就是等死。

然而，为啥同样是从线下门店转型的京东成功了，苏宁就失败呢？

因为刘强东是轻装上阵，张近东是船大难掉头。

2004年，刘强东的京东关闭中关村的线下柜台，全面转到线上，拥抱电商，彻底成为一家电商公司。此时，苏宁刚刚切入3C领域不久，但仍然布局线下。同样在2004年，苏宁的大型直营3C连锁店总数突破100家，并且于7月在深圳证券交易所挂牌上市，成了中国电器连锁第一品牌。

什么都无法舍弃的人，什么也无法得到。

刘强东all in 电商，张近东只把线上作为陪衬，最终呈现的效果，天差地别。

就拿当年京东一举击溃苏宁的价格战来说吧。

当时的刘强东不断向张近东喊话，承诺京东的大家电永远比苏宁便宜 10 % ，要是你苏宁敢卖 1 元，我东哥就答应白送。

京东的会议室甚至都被改成了“ 打苏宁指挥部 ”，可见当时的战况有多激烈。

张近东也是头铁的主，不仅应战，而且在第二年还宣布线上线下同价。但商业战可不是头铁就顶用。

那些曾经帮他攻城略地的线下零售店，在这时候却反而成了苏宁的包袱，毕竟线下店的运营成本可要比线上高不少。

2011年的京东，是没有线下门店的（极个别线下体验店忽略不计）。

2011年的苏宁，是以线下门店为主的，且大部分门店是仓储式+门店一体化。

这意味着什么？苏宁要打通线上线下一体化仓储物流配送。对于10年前的信息系统来说，这是不可能完成的任务。

有商业常识的都明白，苏宁所谓的线上线下同价完全不可能！

怎么同价？同哪个价？房租、水电、人工哪一样都要钱，线上这些开支统统没有，苏宁有多少资金可以这么亏下去？

所以，面对京东、面对淘宝天猫，苏宁那点前期优势根本不值一提。你还在用锄头挖土，人家已经开挖掘机了。

何况刘强东搞转型，是真的放弃了以前的自己，完全用新思维去管理公司，张近东还是用大卖场思维去搞电商。更别说苏宁这么多年过来，所谓的转型，把钱都用在了刀把上，被甩出更远的距离。

时至今日，苏宁想要翻身只有一条路——来一次更彻底的砍砍砍。

不如学一学比亚迪，既然我的燃油车口碑不好，那就不做了，全面转型新能车。苏宁要自救，也得干脆，把不必要的业务线全砍了，把线下重资产的门店全放弃了。

之后，全面转型搞线上，也不要去追求全品类，不合适的产品线全砍了，专心做垂直细分度高的品类，整合渠道、整合供应链，把价格压下去。

如若还想继续走大而全，线上线下都想要的路子，那真的只剩死路一条了。

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